传统金融行业发展现状

 

 

在经济、技术、政策等因素驱动下，越来越多的金融机构选择金融外包服务。金融服务外包可以帮助金融机构降低经营成本，强化核心竞争力，获得所需的专业技术支持，拓展服务渠道和提高服务水平，转移相关风险和管理。2018年中国金融外包市场规模同比增长11%，离岸外包公司中美资公司占比超过45%，珠三角和长三角的一线城市离岸外包市场十分活跃。

 

 

从我国大型金融服务外包企业分支机构数量和地域分布变化看，无论是以金融服务外包为主业的公司，还是兼营金融服务外包的企业;无论是以在岸外包为主的外包公司，还是以离岸外包为主的外包公司，虽然设立时间普遍不到10年，但网点铺设速度较快，不仅在国内重点城市广泛布点，而且在发包方最集中的欧美和日韩等设立了分支机构或办事处。由此可见，近年来我国金融外包业务发展迅速。

 

 

 

2011-2018年中国金融服务外包市场规模呈现稳步上升趋势。但是2018年中美贸易战使得服务外包增速有所下降，2019年上半年增速继续下降。2018年中国金融服务外包市场规模在2159亿元，较2017年上升11%。

 

 

 

 

中国金融外包市场还处在成长初期，但未来潜力十分巨大，随着我国金融业对外开放的深化，金融竞争日益加剧，都将带来金融服务外包的发展。从金融服务外包的业务分类来看，近年来，金融服务外包ITO仍占1/2左右的份额；金融服务外包KPO则以超过中高速度成长。总体来看，虽然受中国经济下滑和贸易战的影响，但是未来五年，中国金融服务外包市场将保持较快的年复合增长率。

 

 

 

而随着金融服务外包不断的演化并逐步走向成熟。发包方和接包方（即服务供应商）的关系也在不断的变化。双方在基础的委托关系之上，还有着战略合作伙伴的关系，也就是说接包方要对发包方的流程非常了解，且能够对一些可能性风险和问题形成解决对策，这就需要接包方具备很强的业务咨询能力和知识处理能力。这一关系的转变无疑是金融服务外包的发展趋势。

 

 

 

金融外包服务交付模式在过去20年中，一直在趋向更加灵活与丰富的方向演化。发展到今天，形成了五种核心交付模式：自建中心、BOT、混合自建中心、虚拟自建中心以及外包。在这五种模式中，买家自身对于业务的实际控制程度递减。

 

 

02传统金融服务外包案例

 

 

某银行信用卡运营业务外包案例

 

一.项目背景

 

G银行因为信用卡业务量剧增，使得对发卡的整个运营环节产生了巨大的冲击，对G银行信用卡运营业务产生了一下的挑战：

 

 

 

（1）业务量翻倍意味着扫描录入、信审、制卡等运营工作量加倍。需要增加更多的人员或采用加班方式增加员工工作时间的手段来应对。G银行内部的管理模式属于传统的国有企业管理模式，人员编制增加需要层层上报审批，导致人员编制增加的效率无法与高速增长的业务量相适应。

 

 

 

（2）信用卡发卡业务具有周期性特点，如在节假日面对以上的挑战，G银行信用卡中心管理层开始考虑有否更好的方式应对业务量急剧增长的难题。而如此同时，市场上已经出现一些专门为金融企业提供外包服务的企业。管理层敏锐的嗅觉感到这些外包服务企业可以协助银行解决问题。

 

 

 

二.外包商的选择

 

在外包需求确定后，G银行信用卡中心就开始外包商的选择：

 

（1）首先G银行针对具体外包业务制定外包方案。

 

具体、清晰的外包方案是外包实现的基础之一。G银行在制定外包方案中，以项目组方式实施，由多个业务部门包括合规处、系统处、运作处、风险处和信控处共同参与，保证了外包方案的全面性和业务可行性，同时制定基本后续外包商选择时的基本准入条件和要求。

 

 

 

（2）外包商开发和调查。

 

G银行信用卡采购部门首先对外包市场进行了初步调研，了解目前市场供应商的市场定位及特点。如扫描与录入外包商具有相同特性，而制卡业务的外包商则有差异化。

 

 

 

根据之前制定的外包方案和策略中的基本外包商选择标准和市场的初步调研情况，邀请初步符合要求的外包商进行沟通，进行文件审核和现场审核环节。通过文件审核环节，可以对意向的外包商进行资质核定；在现场审核环节，对外包商管理体系、合约执行能力、财务状况、业务运营能力等方面进行现场评审，实际了解外包商的能力。通过以上的方式，可以有效评估外包商的整体运营服务能力。

 

 

 

（3）财务分析。

 

G银行在完成外包商开发和调查后，对符合准入条件的外包商针对外包具体业务内容进行简单的询价，同时根据市场情况作相应调整，并以此价格进行初步的财务分析，为项目的成功实施提供了保障。如扫描录入外包项目和制卡邮寄外包项目的财务分析投入产出均为正值。

 

 

 

（4）招标程序。

 

G银行在最终外包商的选择中采用招标的方式进行，起到以下作用：

 

1）公开招标的方式杜绝了企业内部腐败因素，保证了外包商选择的公平公正。同时，在招标流程的设置方面，引入了监察部门的进入，采用评委库的控制手段，也进一步控制企业内部腐败的可能。

 

 

 

2）采用工作招标的方式，有利于G银行最终获取外包商较低的服务价格，G银行在实践中的外包项目合作成本是低于同业的平均成本。

 

 

 

三.外包成效

 

从整体外包项目实施结果来看，产生成本效益有如下几点：

 

 

 

1）业务流程优化。外包商在流程实施上比银行专业，存在比较优势，如录入效率外包商人均日产能为120，优于银行产能50。

 

 

 

2）产生了规模经济效应。外包商的业务量由于承接多个银行，甚至金融业其他业务，使其产生规模效益。以录入为例，外包商除承接G银行信用卡申请资料录入业务外，还承接民生、中信等银行业务以及保险公司申请单据的业务。

 

 

 

3）精简组织和人员，提高了市场反应和决策能力。G银行实施业务外包后，管理扫描、录入、制卡、信审以及账户管理多个部门的人员以及部门内层级得到精简。简化市场反应和决策后，如市场新产品或活动需要新表单的设计上线工作由10个工作日减少至2个工作日。

 

 

 

4）G银行可以集中内部资源，投入在核心竞争力的业务之中。运营业务外包以后，根据合同可以确定3年内的运营成本，同时成本下降后，G银行将资源投入在风险管理系统和市场营销系统开发上，集中精力提升G银行原有在风险控制和市场营销的优势。

 

从而使不良率下降10%，发卡量较预期增加20%。从而提升银行收入效益。

 

 

 

从G银行的信用卡运营业务外包实现案例来看，这是一个外包业务实现较为成功的案例。随着我国经济迈向高质量发展阶段，服务外包未来发展需要适应经济转型升级要求，金融服务外包作为服务外包产业的重要垂直领域，也需要向高技术含量、高附加值、高品质、高效益方向转型升级。